信用管理成功案例：联想集团全球运营的信用管理(转载)

凡宸

　　高顿财务培训李老师认为，成功的信用策略是，即使存在坏账，但比起获得的利润，坏账数额也将微不足道，可以看作是企业在拓宽销售渠道上的一种投资。努力寻找销售与应收账款之间的平衡，这是信用管理的艺术。
　　成功案例
　　联想集团：全球运营的信用管理
　　截止到2010年6月底，联想在全球的市场份额达到了10.2%。也就是说，全球销售的每十台电脑中就有一台是由联想生产的。由此产生的166亿美元的销售额中，90%以上是以赊销的形式发生的——这势必给联想的信用管理带来极大的挑战。但正是在这方面联想可以说成绩斐然：全球应收账逾期率低于10%，应收账面周转小于30天，坏账率小于万分之五，远远低于国际优秀企业千分之三的标准。
　　这些成绩的取得，归功于联想在国内外市场都摸索并建立起了一套切实有效的信用管理体系。在国内市场，联想立足于全程和全员的信用管理，并将渠道经销商纳入到自己的管理体系，从而实现了对整个信用流程的有效控制;而在国外市场，联想十分重视发挥区域信用经理的作用，通过对合作伙伴进行多重信用评估，达成了信用管理的价值最大化。
　　国内信用管理——重在流程控制
　　早在进军海外市场之前的1998年，联想就开始建立信用管理部门，其核心是设计合理的授信流程，对事前、事中、事后进行全程管理。具体来说，事前对客户资信情况的评估最为关键。联想把客户分为两大类：一是国内直销大客户，二是分销渠道。评估数据主要包括：上市公司财报数据、非上市公司的主要财务数据、长期交易记录和第三方咨询公司提供的调查报告。根据这些数据进行评估，对客户分类管理，审批信用额度，采用差异化的信用政策。超过信用额度的部分，信用人员拒绝发货，销售人员也没有最终发货权，从根本上避免了“老板一句话”就决定是否发货造成的随意性。
　　因为涉及“赊销与回款”，信用管理通常被认为是针对外部客户的。但实际上，企业内部的服务缺陷也是导致客户拖欠账款的重要原因。比如：发货晚于约定日期，产品存在质量瑕疵，服务安装的延迟以及货物发票的快递等细节，都有可能授人以柄，成为客户故意拖欠账款的理由。在国内市场上，联想在面对直销大客户时，企业内部的全程管理就显得格外重要。与渠道分销商不同，直销大客户的市值较大，在采购时有充足的预算，一般情况下还款能力不成问题。但直销大客户的还款程序较为复杂，因此在谈判环节，就需要了解其内部管理流程、关键的审批人和签字人，以保证回款的及时性。此外，直销客户对后期服务要求更高。发货是否及时、安装调试是否按时交工、发票是否准时寄出等，每个环节都会影响到回款的速度。
　　在实施全程信用管理的过程中，联想逐渐发现：信用管理不应该只是信用部门的事情，需要与销售规模、营销节奏和供应团队互相匹配，才能更好地控制信用规模。因此，在全程信用管理的参与者中，销售团队也要承担信用责任。一是回款责任，信用系统根据销售团队的回款结果进行打分，得分较低的客户经理无法获得信用额度;二是回款逾期率，对于逾期率高的客户经理，要从销售奖金中扣回部分比重。
　　值得一提的是，联想在公司内部设计了“信用成本”的概念，把公司信用折算成模拟的资金成本。这一做法，促使销售团队从信用成本占公司总成本的角度考虑问题，理性地判断订单价值，而不是无限占用公司资源。
　　在完成从“全程信用管理”到“全员信用管理”的蜕变之后，联想把信用管理体系从企业内部拓展到经销商渠道。为此，联想专门成立了“渠道运作能力提升”的项目团队，到全国各地给经销商做培训，把信用管理当作增值性服务来做，帮助经销商尽快清光库存，准时回款。这一切都基于一个简单的逻辑，只要经销商的资金链是安全的，联想的还款周期就有保障。
　　海外信用管理——以评估为先
　　2005年联想收购IBM的PC事业部之后，搭建全球信用管理团队的任务就列上了议事日程。面对全球60多个国家的分支机构，联想没有采取大多数跨国公司的组织结构，比如，在欧洲区、美洲区、亚太区、大中华区，组建较大规模的团队进行信用管理，总部职能主要负责方法论、政策和流程。相反，联想把全球信用管理中心设在北京，主要信用分析人员也全部集中在总部，负责所有客户的信用评估与审批。在各个区域只组建销售团队，并向当地派驻一名信用经理，负责与当地团队沟通以及与总部后台的协调工作。
　　联想设计了一套国家风险评估体系。从政治透明度、银行稳定性、法律环境、经济发展程度以及与中国的双边关系等层面，制定出内部的国家风险评级。评估风险高的国家，实行限销;风险低的国家，赊销力度会更大。同时，还推出了一套渠道评估的早期预警系统。以联想集团新兴市场信用总监陈磊曾经负责过的欧洲、中东、非洲区为例，区域客户总量是2000多家，其中大部分为直销大客户，最核心分销渠道有40-50家。早期预警系统以渠道的财务状况为纵轴，以渠道业务能力为横轴，把渠道划分成类似于“波士顿矩阵”的问号、明星、瘦狗、金牛四个象限。在一家海外经销公司中，联想在渠道总份额中所占的比重越高，业务能力越好，它在联想的信用评级中就越处于领先位置。
　　与国内的客户管理系统相比，海外经销商的财务数据更难以获取。联想的方法是，与花旗银行、中国银行、信用保险公司等诸多金融机构广泛合作。它较多地采用邓白氏公司等第三方咨询机构的报告。在报告满足不了需求的情况下，还可以请对方做实地调研。根据联想的经验，通常第三方调研公司的报告是较为可靠的，与渠道分销商提供的内部数据对比，通常结果一致。但最佳的方法是，在采用第三方调研报告的同时，要求渠道分销商提供财报、内部管理报表或财务数据，两方面结合。这就要求有专业的财务分析能力，能够从财报中读出问题、读懂纰漏。
　　案例小结：
　　作为一家优秀的国际化民营企业，联想在信用管理上也做到了国际化。在国内业务上，联想的信用管理做到了全程管控：事前有良好的客户资信评估，对不同的客户采用差异化的信用政策，达到销售和应收账款之间的良好平衡;事中有信用人员对信用额度的管控，超过信用额度的部分可以拒绝供货，预防坏账失控风险;事后有对销售人员的考评和信用分析，提高收款效率。对于风险更大的海外业务，联想在事前的评估工作中做的更加充分，成立了全球信用管理中心，与第三方信用管理咨询机构以及银行、信用保险公司等金融机构合作，能更为有效地预防坏账风险。(来源：会计师世界)
   
   
   
   
   
   
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